Le coût global d’un recrutement est souvent perçu comme très élevé pour les cabinets comptables selon les spécialités recherchées, les essais-erreurs, les investissements en formation se soldant par un départ de l’impétrant vers de nouveaux horizons. L’exercice est rendu d’autant plus difficile en conviennent certains professionnels que l’« Nous avons une image du cabinet comptable qui n’est pas très fun ». On retrouve ce déficit d’image nous confirme Sandrine Thériot, une experte en recrutement interrogée dans le cadre de cette note, lorsque l’on met en perspective l’offre et la demande d’emploi : « Pour la seule métropole bordelaise, 1380 personnes inscrites sur le site de pôle emploi recherchent un emploi dans les métiers de la comptabilité alors que les cabinets sont en manque structurel de ressources humaines. Si parmi ces gens, nous trouvons bien des personnes en CDD, en formation, des temps partiels, des temps partagés, il n’en demeure pas moins la possibilité de trouver recrue pour un cabinet ». Or nombreux sont les hommes du chiffre à rencontrer de réelles difficultés pour attirer et plus encore pour fidéliser les personnels.

Car au-delà de l’attractivité de la profession, se pose la question de sa capacité à séduire durablement les nouvelles recrues. L’étape de l’intégration apparaît décisive dans ce processus, pour peu d’ailleurs que l’on considère que l’intégration soit une étape du recrutement et non l’inverse. Le processus d’intégration vise à rapprocher les buts, les valeurs, les règles et socialiser les employés au sein d’une culture organisationnelle explique Chillakuri, un chercheur, dans son étude sur les déterminants de la performance de l’intégration.

Dans cette perspective, un dirigeant considérant l’accès à une ressource humaine comme essentiel pour la stratégie du cabinet, devra formaliser un programme d’intégration de premier plan en définissant ses propres procédures, la mobilisation de techniques RH voire d’un style propre à l’équipe et au manager. Plusieurs modèles ont été proposés depuis près d’un demi-siècle à la suite de Van Maanen et Schein en insistant notamment sur la socialisation. On rencontrera ainsi un modèle IWG comme Inform-Welcome-Guide permettant la socialisation adéquate, un modèle des 4Cs de Compliance, Clarification, Culture et Connection. D’autres approches ont depuis complété ces leviers d’intégration en insistant sur le soutien organisationnel, l’engagement organisationnel et la satisfaction au travail comme éléments déterminants de l’intégration.

L’objectif de l’intégration est bien d’impliquer le collaborateur dans son activité en l’accompagnant dans l’acquisition des ressources et des compétences nécessaires à la mise en œuvre en conscience de son activité.

Les actions cible des managers comme des gestionnaires des ressources humaines consistent alors à favoriser l’acquisition des compétences, mettre à disposition des ressources, fournir les récompenses nécessaires au travers notamment d’un retour sur les réalisations, le fameux feed-back tant attendu. Mais au-delà de ces dimensions techniques, l’objectif est bien de sensibiliser la nouvelle recrue aux pratiques du cabinet, et de socialiser le collaborateur en partageant avec lui une culture organisationnelle dont il ne faut pas oublier qu’elle est, au moins pour partie, propre au cabinet.

Alors que le sujet de l’intégration apparaît tellement documenté, nous pouvons nous demander pourquoi il trouve une actualité si criante aujourd’hui dans nombre d’entreprises et en particulier dans les cabinets d’expertise comptable.

Nous pourrions bien évidemment mettre en avant le rôle joué par un contexte de transition sur les plans technologique et culturel, mais plus directement, pour notre propos, sur le plan démographique avec l’élévation du niveau de diplôme et d’évolution marquée de l’éducation des enfants. Les jeunes, souvent associés aux générations Z ou millénials, sont éduqués, assertifs et ouverts. Loin de définir être un ensemble parfaitement homogène, ils se démarquent par leur résistance plus marquée aux leviers managériaux traditionnels, laissant bien souvent les partisans de la verticalité assez démunis.

Face à cette diversité et cette richesse, les managers s’accordent sur l’importance de renforcer l’efficacité du processus d’intégration.

Comprendre l’intégration des jeunes dans l’entreprise, c’est d’abord comprendre les nouvelles générations. Un jeune interrogé nous confiait qu’il attendait d’une entreprise qu’elle lui apporte un bon salaire, des apprentissages et une réputation qui lui permettront de pouvoir bien se vendre sur le marché de l’emploi. Ce témoignage, sans porter à la généralité, montre bien que les moteurs des jeunes ne sont pas très différents de ceux de leurs prédécesseurs. Il n’en demeure pas moins que le changement d’employeur ou de poste est désormais normalisé dans l’esprit et que l’intégration constitue alors une étape essentielle.

Dans le même temps, les jeunes sont perçus comme moins intégrables par les professionnels, ou pour le moins, moins prêts à faire des concessions que leurs ainés auraient acceptées. Ce qui peut être perçu comme une forme d’opportunisme par les recruteurs peut néanmoins s’expliquer par la maturation naturelle de jeunes qui vont se socialiser à la vie d’adulte en parallèle de leur professionnalisation : se loger, rencontrer l’amour, éventuellement fonder une famille, des paramètres qui viennent modifier leur relation au travail.

Et de façon plus structurelle, l’éducation plus compréhensive dont ils ont souvent bénéficié ne les prédispose pas à supporter les paradoxes de la vie en entreprise et moins encore les comportements toxiques qui la jalonnent encore trop souvent.

Les attentes, les expériences recherchées, les valeurs, l’éducation, la vie de famille comme le style de vie ou les attentes éthiques peuvent être différentes et participent à en faire des personnes ayant chacune sa propre représentation du monde. Il faut comprendre que la vie personnelle est clairement plus importante que la vie professionnelle chez beaucoup de tenants de la nouvelle vague de sorte que l’équilibre vie professionnelle vie privée apparaît essentiel. Le cabinet doit donc être capable de proposer la flexibilité permettant de prendre une pause pour aller à la salle de sport, chez le dentiste ou garder les enfants à domicile en cas d’impératif.

L’étude Sofos 2021 sur l’attractivité de la profession comptable posait déjà le pénible constat de la capacité à attirer et à intégrer durablement ce que les RH ont qualifié comme les nouvelles générations : « Moins sensibles à la seule prime, ils appellent des leviers managériaux complémentaires en termes de leadership, d’attractivité des talents, de nouveaux leviers incitatifs (participation au capital) ou d’aménagement des temps de travail ». Cette recherche d’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle où le sens du devoir et du droit du collaborateur a clairement évolué correspond à un nouveau contrat psychologique.  Sandrine Thériot, nous explique que si le salaire ne fait pas tout, il est néanmoins un levier important d’attractivité du candidat : « Les compétences se payent et le salaire est un élément jouant un rôle important. Ils sont d’autant plus exigeants qu’ils ont le choix. La présentation du cabinet où les collaborateurs sont « sous l’eau » peut effrayer les candidats ou les nouveaux collaborateurs. »

Et ce problème d’intégration dans les cabinets est d’autant plus fort lorsque nous prenons en compte la pyramide des âges de la profession du chiffre où l’âge moyen dépasse les 50 ans (source : Xerfi, 2020). Le concept de clivage intergénérationnel frappe de plein fouet le métier, les plus anciens inscrivant leurs habitudes dans des modèles encore très hiérarchiques là où les nouveaux entrants recherchent des organisations beaucoup plus horizontales, du feed-back et de l’accompagnement. 

Le cabinet doit s’adapter sur le plan socio-technique en mobilisant les opportunités de connections pour faire évoluer la relation de travail et gagner en efficacité professionnelle. Le temps, l’espace, les connexions offrent ici encore des possibilités d’acculturation au travers des échanges continus avec les équipes et les managers.

Le cabinet doit apprivoiser le nouveau recruté tout comme le nouveau recruté doit apprivoiser l’entreprise.

Comme dans la plupart des entreprises, la première journée, dite d’accueil, est consacrée à la présentation de l’entreprise et de ses valeurs. C’est une pratique conventionnelle et désormais assez standardisée. Mais au-delà, il s’agit de multiplier les occasions d’échange, d’apprendre à se connaître. Pour chacun, l’intégration, c’est aussi la découverte d’un autre soi dans un processus d’acculturation. Et c’est par les routines communes qu’ils développent qu’employé et employeur deviendront l’un pour l’autre plus que de simples parties à un contrat de travail :

La phase d’intégration va jouer un rôle déterminant sur le regard porté par le collaborateur sur son entreprise et l’équipe dans laquelle il va grandir professionnellement. Il n’est pas rare aujourd’hui de rencontrer, comme dans les années 60, des collaborateurs fraîchement recrutés et décidant de quitter l’entreprise parce qu’ils ne se sentent pas en phase. Une consoeur se plaignait en ce sens d’avoir payé très cher un service de chasse pour une responsable de paye qui a baissé les bras aux premières difficultés rencontrées. L’objectif est bien de faire « de la nouvelle recrue un membre pleinement fonctionnel de l’équipe aussi vite et efficacement que possible » nous disent Byford, Watkins et Triantogiannis.

L’intégration des nouveaux candidats pose à la fois la question des actions que le candidat doit mettre en œuvre pour s’intégrer et intégrer l’organisation, et également ce que l’organisation doit mettre en œuvre pour réussir une telle greffe. La connexion intégration-recrutement apparaît essentielle de sorte qu’il faut adapter le processus en fonction de la personne et des besoins de l’équipe.

Dans les premiers mois, à la suite de son recrutement, le nouveau collaborateur devra s’interroger sur les principales tâches opérationnelles qu’il doit apprendre et sur lesquelles il aura besoin d’un accompagnement. L’identification de telles activités repose certes sur l’observation, mais aussi sur une communication riche et répétée avec les acteurs dans l’organisation, lesquels doivent être préparés à un tel accueil. Adhérer aux principales conventions de l’entreprise(1) apparaît essentiel pour un nouvel entrant désireux de comprendre quel contrat psychologique lie les collaborateurs entre eux et avec l’organisation. L’intégration dans une équipe pose aussi la question de la place et du rôle de chacun. Un des éléments dissuasifs en la matière est le conflit de rôle, lorsque le candidat reçoit des injonctions paradoxales, lorsqu’il lui est demandé de franchir des frontières contraires à sa moralité, lorsque le rôle qui lui est confié ne correspond pas au sens qu’il avait donné à son action lors de la lecture de l’offre d’emploi puis lors du ou des entretiens de recrutement. Un autre élément dissuasif tient à l’hostilité des équipes en place qui perçoivent parfois le néo-embauché comme une menace. Le collaborateur doit recevoir dans son accompagnement la même générosité que l’entreprise attend de lui dans son engagement.

L’idée est bien d’accompagner le collaborateur, quelque soit son niveau hiérarchique dans son adaptation et l’adoption de l’organisation. Lorsque l’on parle d’intégration, on entend à la fois le processus d’apprentissage de celui qui intègre l’entreprise comme étant son milieu de vie, en l’occurrence pour notre propos, de vie professionnelle et le processus d’adaptation du collectif, un cabinet d’expertise comptable, à ce collaborateur. Et il convient ici encore de souligner les spécificités des modalités d’apprentissages des nouvelles générations. 

A la différence de leurs ainés, leurs préférences vont à des formes d’autoapprentissage ou d’apprentissages orientés vers les compétences les plus désirées plutôt que les plus nécessaires pour l’organisation. Mais leurs attentes sont aussi d’être équipées en compétences et formations.

L’intégration constitue une étape essentielle du processus de socialisation. Cette dernière a lieu tout au long de la carrière du collaborateur, chaque fois qu’il faudra introduire une nouvelle technologie, une nouvelle norme, un renouvellement stratégique dans le cabinet, d’inévitables réorganisations et avec elles des changements de rôle.

L’intégration dans une entreprise, le onboarding, est de ce point de vue une transition entre deux mondes. Il pourra s’agir d’une transition entre le monde étudiant et le monde de l’entreprise, entre une entreprise et un cabinet ou entre deux cabinets. L’intégration est alors la phase princeps de la socialisation et chaque collaborateur intègre le cabinet d’une façon qui lui est unique. Il s’agit alors de bien faire la différence entre les attentes que le recruteur a projetées sur la recrue et la personne qui incarne ce rôle. Daniel M. Cable, Francesca Gino, and Bradley R. Staats dans leur article Reinventing Employee Onboarding paru en 2013 dans la prestigieuse Sloan Management Review du MIT affirment qu’en encourageant les nouvelles recrues à mobiliser leurs forces dans leur quotidien professionnel, les entreprises les aident à créer des liens avec leurs collègues, favorisent leur engagement et leur tendance à rester dans l’entreprise.

En termes de management de l’intégration, on peut d’ailleurs concevoir que cette intégration débute en amont même de la rencontre avec le candidat, dans le travail sur la réputation du métier d’expert-comptable au sens large et du cabinet plus spécifiquement. La marque employeur, le réseau des partenaires et des salariés permettront d’éveiller l’attention puis de convaincre les meilleurs profils de candidater.

Le candidat fuit la monotonie et la répétitivité perçue dans son quotidien en cherchant du sens à son travail. L’associé insistera sur la contribution du collaborateur et l’importance de son rôle pour le succès du cabinet. Il complétera éventuellement le métier de base d’activités innovantes, de responsabilités de projets spécifiques portés à plus long terme.

La capacité des cabinets à attirer puis fidéliser reste déterminante de leur survie en mettant en exergue les valeurs qui leurs sont propres : 

Et les réalisations doivent être appréciées en continu. Les plus jeunes attendent un feedback en temps réel et en personne. Ce que d’aucuns interpréteront comme de l’impatience et du nursing correspond à la reconnaissance de la performance et des réalisations. Les échanges répétés permettent au nouvel entrant de s’approprier la stratégie du cabinet et d’apprendre de son travail.

Et la notion de performance reste très subjective.

Le temps de travail est un des points saillants du clivage générationnel lorsque les symboles de l’entreprise font l’objet de dissonances cognitives. Ainsi, ce qui relevait du bon professionnel, comme terminer un travail en urgence pour le présenter à un client, peut désormais être perçu comme un défaut d’organisation du management qui n’a pas anticipé la surcharge de travail et n’apparaît plus prioritaire face aux enjeux de vie personnelle. Ce point rend bien compte des objectifs pour le cabinet d’une part d’accompagnement des collaborateurs pour qu’ils fassent peut-être preuve de davantage de souplesse, mais surtout d’organisation du travail au quotidien pour que la qualité de service du cabinet ne repose plus sur le sens du devoir du collaborateur, mais bien sur des processus rodés.

Dans beaucoup de cabinets, l’intégration des nouvelles recrues reste encore trop souvent héritée des pratiques historiques où le jeune devait assumer la charge de cette intégration : grossièrement, 10 jeunes étaient jetés dans la piscine et celui qui survivait était associé. Face à la concurrence forte sur le recrutement, de telles pratiques apparaissent dépassées et les cabinets comme la profession doivent s’armer pour définir des processus d’intégration motivants. Sandrine Thériot insiste sur les exigences de l’exercice : « Tout va dépendre de la personnalité, du parcours. Un débutant, une personne éloignée de l’emploi n’aura pas les mêmes problématiques. Il faut un temps d’accueil et d’accompagnement au poste qui va varier en fonction du profil de la personne recrutée. Si des choses ne sont pas dites, cela ressortira plus tard. Dans tous les cas, il faut éviter de présenter le bureau et de souhaiter une bonne journée ».

Il faut se rappeler que cette phase d’intégration, qui peut être plus ou moins longue d’une personne à une autre comme d’une organisation à une autre, soumet le collaborateur à des tensions multiples : entre sachant et ainé dans un monde étudiant et néophyte dans le monde professionnel, entre des demandes d’autonomie de la part de la hiérarchie et une méconnaissance des conséquences de ses actions, les conflits de rôle sont nombreux, les doutes aussi. La perte de repère inhérente à la « délocalisation » professionnelle peut avoir des conséquences énormes pour un nouvel entrant. 

Certes, nous pourrions avancer que d’autres par le passé y sont parvenus, mais les exigences du travail étaient bien différentes et les modes de fonctionnement sont distincts d’une personne à l’autre, notamment lorsque l’on parle d’adaptation et de résilience. Le candidat peut ne pas avoir été préparé à intervenir dans l’organisation cible, par exemple s’il avait développé des compétences pour un Big4, il se trouvera vraisemblablement moins à l’aise dans une structure familiale de plus petite taille(2). ​​​​​​Et de façon plus générale, il faut garder en tête la temporalité du processus, lorsque l’on sait que près des 2/3 des cadres prennent 6 mois pour être à plein régime sur leur nouveau rôle(3). 

Certains cabinets se sont bien saisis de ces enjeux et travaillent à l’individualisation des carrières : « Le plan de carrière, c’est une direction et ensuite, nous sommes attentifs au bien-être. Nous avons mis en place des enquêtes et sondages pour savoir ce que les collaborateurs souhaitent pendant la période fiscale. Nous avons fait venir un sophrologue. Nous avons des jeunes qui étaient en charge d’organiser des sorties (kart, bowling…) ou des événements festifs (crêpes pour la Chandeleur, pot pour un anniversaire) avec un budget alloué aux secrétaires pour créer du lien, organiser des temps de rencontre “hors cadre” et réduire la distance. » Au travers de toutes ces actions, le cabinet parvient à casser les frontières hiérarchiques et statutaires et en effet, « nous avons vu des barrières tomber ». Nous retrouvons dans ce témoignage la prise en compte d’une gamme complète de leviers d’actions RH, qui permettent à la fois de faire évoluer la culture managériale et de piloter ces transformations. Mais tous les cabinets n’ont pas les moyens de mobiliser de telles solutions et les plus petits devront compenser ce qu’ils n’ont pas à offrir sur le plan matériel par d’autres avantages en termes de proximité avec le dirigeant et de participation à l’aventure entrepreneuriale du cabinet. En terme de vie de cabinet, les tiers-lieux sont alors particulièrement attractifs, notamment parce qu’ils autorisent des formes d’engagement professionnel davantage en phase avec les nouveaux modes de marchandisation et d’entrepreneuriat.

Il demeure des points d’amélioration. Les principaux manques dans les processus d’accompagnement sont des explications sur la façon dont l’organisation fonctionne, des difficultés à créer des liens avec les pairs, la sensibilisation à la culture d’entreprise et enfin une bonne compréhension du business model de l’entreprise. L’anticipation de chaque étape est un point clé. La taille, la culture, l’organisation sont autant de paramètres à mettre en avant dès la phase de recrutement qui doit être « marketée » et constitue une étape en soi de l’intégration. 

A l’issue de ce travail, nous pouvons retenir 5 points de vigilance spécifiques au processus d’intégration des jeunes dans un cabinet comptable. 1- Il s’agit en premier lieu de formaliser un parcours d’intégration cohérent avec les spécificités du cabinet et adaptable au profil de la nouvelle recrue. Nous l’avons vu, les cabinets de taille ETI n’offrent pas les mêmes solutions que leurs confrères de plus petite taille, chacun devant tirer avantage de ses spécificités. 2- Il s’agit ensuite de formaliser un équilibre vie professionnelle – vie personnelle gagnant-gagnant en s’appuyant sur un contrat psychologique soutenable pour les différentes parties. 3- Et cette souplesse doit se retrouver, troisième point, dans la reconnaissance des réalisations du collaborateur et du cabinet : les feed back récurrents sont essentiels. Une communication riche et fréquente fondée sur des connections adoptant les technologies idoines et surtout sur des liens humains. 4- Dans cette veine, quatrième levier, il convient de valoriser les forces du collaborateur, quand bien même elles ne correspondent pas aux attentes définies en amont du recrutement. Le manager insistera sur la contribution du collaborateur et l’importance de son rôle pour le succès du cabinet. 5- Enfin et non des moindres, faut-il le rappeler, il faut faire la chasse aux comportements toxiques, conflits de rôle et paradoxes organisationnels qui jalonnent la vie des organisations.

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• (1) Nous invitons le lecteur à se référer aux travaux classiques d’harvey Leibenstain sur les conventions de qualité et d’effort dans les organisations et leur impact en termes d’efficience X
• (2).   Byford, Mark, Michael D. Watkins, and Lena Triantogiannis. « Onboarding isn’t enough. » Harvard Business Review 95.3 (2017): 78-86.
• (3). L’étude de Egon Zehnder administrée auprès de 588 cadres montre que 60% des répondants déclarent prendre 6 mois pour être à plein régime sur leur nouveau rôle.

22 mai 2023

Vincent Maymo Professeur des Universités Enseignant à l’IAE Bordeaux et chercheur à l’IRGO